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2005-9-14 
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2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。 这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。” 冬天是寒冷的，即使你穿了厚厚的棉衣，依然会感受到那刺骨的寒风。这个冬天对于华为来说，依然如此。 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20％左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。 2003年1月24日，思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提出法律诉讼，6月，美国德州地方法院向华为发出禁令，要求华为停止使用思科软件和培训材料，到目前为止，这个官司依然处于拉锯战之中； 2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将老东家告上法庭，将华为内部最隐秘的内部职工持股问题暴露在公众的目光下，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律考问，华为的发展根基也面临着动摇的危机；近日，一则有关华为公司前员工涉嫌侵犯华为商业秘密，被检察机关正式批准逮捕的消息也引起了业内的多方关注，华为又一次陷入被质疑的境地。 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？ 接班人之困 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。 但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。” 在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。 而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。 但在目前的华为，接班人话题是非常敏感且避而不谈的。记者日前向华为的高层提及接班人问题，得到的答复是：“每个员工都可以成为接班人。按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这叫“全员接班制”。正是这种概念的变化，使得原本简单的高层换人更显得复杂异常，让人摸不清头绪。按照华为的接班人来自企业内部的说法，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。 尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”(丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力)。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。 盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。在华为的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻，且孙目前高居董事长之位，她在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA，具有和风细雨、细腻、讲求平衡的管理风格，但早在1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部人事觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表，于是，她开始出任华为董事长，按照这种看法，她成为任正非的接班人并不会有很多人通过。曾有人认为，华为的财务总监纪平也是一个热门人选，尽管在华为的创业和发展中起到非常重要的作用，但毕竟是一位女士，且不了解技术和电信市场，和外界交道也少，因此很难接替任正非的地位。另外，常务副总裁郑宝用、负责人力资源的常务副总裁洪天峰、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选，但外界对他们知之甚少，也不完全具备任正非所要求的战略眼光。 一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。 华为的“冬天”仍然没有看到尽头，对于这个漫长的冬季，到了退休年龄的任正非似乎并没有好的办法去创造“春天”，也许一个任正非心目中的接班人的到来可以有所改变，虽然这是无法预测的，但等到那一天，华为也许就有了走出“冬天”的希望。 文化之困 华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。 按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。 早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。 军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。 有离开华为的员工指出， | |
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